联想手机是什么时候上市的_联想手机智能机哪一年提出的

1.中国是什么时候有智能手机的？

2.联想智能手机有哪些？

3.联想电脑有哪些竞争优势和弱点？

4.智能手机的定义是怎么样的,与普通手机的差别在哪?

5.盘点那些曾经风光一时的手机厂商，诺基亚、摩托罗拉、黑莓……

由于品牌、机型不同，产品的设计理念、适用人群等也是不一样的，各有优势，建议您根据需求及喜好选择合适的机型。推荐一款华为Mate20 ，手机参数如下：

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2、拍照：后置徕卡三摄，1200万像素（广角，f/1.8光圈）+1600万像素（超广角，f/2.2光圈）+800万像素（长焦，f/2.4光圈），支持自动对焦（激光对焦/相位对焦/反差对焦），支持AIS防抖，前置2400万像素，f/2.0光圈，支持固定焦距，拍照更清晰。

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中国是什么时候有智能手机的？

拥有开放式操作系统，高频率CPU，能随意安装卸载软件的手机可以认为是智能手机。

1:智能手机的操作系统是开放式的，非智能机的系统是生产厂商自行开发的封闭式操作系统，所能实现的功能非常有限。

2.因为系统是开放式的，因此可以安装很多相应的软件来提升/提供手机没有功能。

3.可以这样认为，手机功能强大了，使用起来就方便（相对于一些电脑上的程序）。非智能机菜单简洁，软件提供的功能少，但那就算方便，用户的一些要求可能得也不到满足。

4.智能手机这个说法主要是针对功能手机而来的，本身并不意味着这个手机有多智能，从另一个角度来讲，所谓的智能手机就是一台可以随意安装和卸载应用软件的手机（就像电脑那样）。原本功能手机是不能随意安装卸载软件的，但JAVA的出现使后来的功能手机具备了安装JAVA应用程序的功能，但是JAVA程序的操作友好性，运行效率及对系统的操作都比智能手机差很多。因此单依据支持JAVA来判断是否为智能手机现在已经过时了。

联想智能手机有哪些？

中国的智能手机是与2010年得到普及的。

从通信工具到生活方式：2000年，中国平均15个人才拥有一部手机，且绝大多数都是摩托罗拉、西门子、诺基亚等国外品牌。此后，以波导、TCL和康佳为代表的国产手机异军突起，波导手机更是傲立群雄。

在2003年销量超过摩托罗拉、诺基亚，被称为“手机中的战斗机”。国产手机一度让国人自豪。然而，由于技术的短板，这些国产手机品牌昙花一现，随后，中国手机市场再次被三星、诺基亚等国外品牌占据。

直到2010年，智能手机逐步在中国普及，各类手机品牌出现。HTC、联想、小米、苹果，中国人使用手机的选择越来越多。

中国智能手机的发展方向转变从低价策略到细分市场：

2000年初，随着政策的松动和市场需求的增长，商人看准了这个时机，纷纷涌入到手机制造业中来。没有技术和经验的他们，只能从国外抄。山寨厂商只要把手机做得外观足够炫、功能足够强、价格足够低，就能迅速占领市场。

山寨手机的火爆严重损害了品牌手机厂商利益，也阻碍了国产手机品牌的成长。2009年，iPhone登陆中国，国产手机遭受沉重打击，山寨机厂商纷纷倒闭。研究资料显示，到2010年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信等国外品牌共占据了80%以上的市场销售量份额。

2011年，国产手机品牌迎来转折——小米横空出世。小米的出现给中国手机市场带来了活力，整个中国市场开始活跃起来，同时，其他手机厂商也受到刺激，国产手机开始进行绝地反击。

人民网-中国手机从无到有再到强

联想电脑有哪些竞争优势和弱点？

联想的智能手机目前有以下几款:联想ET880,联想ET860,联想ET700,联想ET660```联想这款几款都是智能手机,是一款基于WM操作系统的智能手机更多详情您可以登入://b2c.958shop/lenovo

智能手机的定义是怎么样的,与普通手机的差别在哪?

一.使命与价值观

企业定位

· 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

· 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

使命：为客户利益而努力创新

· 创造世界最优秀、最具创新性的产品

· 像对待技术创新一样致力于成本创新

· 让更多的人获得更新、更好的技术

· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率

核心价值观

· 成就客户—致力于客户的满意与成功

· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

· 精准求实—基于事实的决策与业务管理

· 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系

二.全球PC领导企业

新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

我们成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。

我们的价值观

联想公司及员工郑重承诺，以下四个核心价值观是我们一切工作的基础：

成就客户——致力于客户的满意与成功

创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

精准求实——基于事实的决策与业务管理

诚信正直——建立信任与负责任的人际关系

秉承锐意创新与追求卓越的传统

联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。

在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

三.联手IBM，提供完整解决方案

联想和IBM结成了旨在为企业客户提供最佳体验的战略联盟。双方达成了具有重大意义的长期协议，据此，客户可以享受到IBM世界级的客户服务机构和全球融资机构的服务，联想还可利用IBM强大的全球代理和销售网络。

联想的客户可以依靠整个IBM团队——包括销售、服务和金融团队——得到IBM全面的端到端IT解决方案。作为5年承诺的一部分，IBM还将向联想提供服务保证，并向联想的客户提供租赁和融资安排。通过这一长期合作关系，客户将以最低的总体拥有成本获得最好的产品。

众多的研发人才

新联想的客户将从联想与IBM个人电脑事业部卓越的研发能力中受益。新联想设在中国、日本和美国的全球研发中心为全球PC技术的进步做出了重要贡献。新联想人才济济，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多个业界第一，当然，未来还将有更多。

联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。这一承诺使联想在竞争中独树一帜，吸引了那些要求真正通过创新提高生产力的个人电脑客户。

四.全球公民

联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。

2003年，在中国非典肆虐的巅峰时期，联想捐款支持预防这一疾病，此外，联想员工也踊跃捐款。2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。

联想还积极支持中国的体育和健身事业。1999年，联想赞助了中国国家女子足球队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。

肩负社会责任和热心慈善事业是联想和IBM的个人电脑事业部秉承的共同价值观。IBM的个人电脑事业部向全球许多非赢利组织捐赠ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，其员工也为当地事业志愿工作数千小时。

国际奥委会全球合作伙伴

放眼全球，联想集团于2004年作为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。作为国际奥委会的全球赞助商，联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这些大型体育营销将帮助联想将其品牌推向世界。

五.联想的研发方向:

下一代个人计算设备的架构及系统设计

在个人计算设备从台式电脑到笔记本到手持终端的转变过程中，为满足新的用户需求而研究新的计算平台、新的数据访问存储结构以及新的应用体系架构，并设计出创新的下一代计算设备

信息安全

在芯片、硬件、操作系统、应用软件等多个技术层次进行安全方面的研究，开发各种设备、工具、策略、协议技术和算法，为新一代PC提供网络安全、主机安全、数据安全的一体化解决方案。 包括系统安全和数据保护。

协同计算技术

以先进的计算技术和通信技术相互融合为基础，研究以计算机、电视机和手机等多种智能数字设备及其应用之间的智能互联、共享和协同服务问题，构建以标准化协议为核心的协同计算架构，研发创新的多种设备关联应用模式及相关的实现技术和解决方案。

计算、宽带和无线通讯、服务(应用）的无缝整合技术

有线和无线宽带连接越来越普及，连接速度质量也越来越高，各种连接技术服务也逐渐进行整合，与关键后台服务一体的计算终端的研究和设计，以及相关技术的研究，大大提高用户的使用体验，并由此产生创新的业务模式。

创新设计和用户研究

专注于用户研究的理论、方法及技术 ，保持理论方法创新上的国际领先水平。针对个人计算设备、通讯设备以及消费电子设备，以用户导向为理念，挖掘用户需求，研究人机交互设计技术，并对产品进行可用性评估。

片上系统设计

计算机、手机和消费电子的融合带来了新的用户需求，为满足这些需求研究新的低功耗、低成本的芯片设计技术，并为产品部门开发各种集成计算能力、多媒体处理能力、无线连接能力、安全保护于一体的系统芯片。

高可靠技术

研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。

多媒体处理技术

研究计算机的设计技术，包括计算平台，应用平台，结构设计，散热设计以及材料技术的研究，设计具有超高可靠性的计算机和笔记本，满足用户对可靠性的高要求，并为特殊市场设计计算机。

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一.联想的不确定未来

联想的未来在哪里？

“联想的高层们提到了两个目标，一个是国际化，一个是多元化。我们认为，联想的国际化与多元化战略很正确，但是等待条件成熟还需要一段时间，近期我想我们是看不到他们在这两个方面会有大的突破。”HENRYKING说。

他举例说，高盛所关注的另一家台湾IT企业，宏鹮就是一个先例。早在十年前，宏鹮就提出了要国际化的口号，但是经过了长长的十年，投入无数的成本、遇到无数的挫折、不断地学习和磨练，宏鹮才取得现在这样的一种局面。

对于联想来说，国际化显然也只能是一个位于远处地平线上的“远景”。HENRYKING认为，从近期来看，联想的国际化未必会给他们带来可见的收益，但是增加成本却是可能的，包括未来花在对欧洲市场的渗透，以及可能的并购上的费用。

而“多元化”战略则更是一个语焉不详的联想战略。杨元庆在2月18日的业绩发布会后，即向分析师们坦承，联想将有限的过度分散到了太多的业务层面上。以前的联想或许可以这样做，因为的投入可以有一个相当长的回收期。但是对于备受投资者关注的一家上市公司，的投入与回报期却是有限的。

实际上，联想这次发布的战略调整，决定将公司的有限专注在PC及PC相关业务，根本就是对以前多元化战略的一次彻底颠覆。

“目前除了笔记本和手持设备，联想缺少多元化的产品。”HENRY KING在电话里对记者说，“IT服务产品这一块也不再是联想的重点了。”

那么，联想的出路究竟在何方？

“专注于市场。”记者访的几位分析师们有相当一致的建议。高盛的分析师说，从这个角度来说，联想退出主机板制造，专注于PC核心产品业务和手持设备业务，大幅度调整分销渠道与相应的企业组织架构，起码方向上是正确的，但是还需要看实际效果。

巴黎百富勤的分析师则指出，从分销转向直销的一个缺点就是，将会一定程度上增加企业的运营成本。

“制造永远不是最重要的。在成熟产品市场上，市场排第一，研发与设计排第二，制造排第三。而在新产品市场，研发与设计排第一，市场排第二，而制造依然排第三。”

高盛的HENRYKING指出，台湾的宏鹮就可以是联想效仿的榜样。宏鹮也曾坚持所有产品全部自己制造的策略，但是却陷入困境。当宏鹮开始大规模放弃制造业务以后，反而情况有了好转———购成本有所降低，成本负担减轻，可以专注于市场。2002年以后，宏鹮就逐渐走出了困境。

但是发生在宏鹮身上的奇迹，未必会100％复制在联想身上。

“基本上我们认为，所有的战略方向都是正确的，具体就要在看联想的战术执行力如何了。我们在等待结果。”HERNY KING说。

二.在中国这块960万平方公里的土地上，如今联想的竞争对手是谁？不是方正、曙光等，而是IBM、HP、索尼、东芝、三星、戴尔、宏鹮、明基等等。这些跨国公司几乎无一例外地战略定位———中国内地市场的胜负将决定其全球公司的未来。他们几乎无一例外地将其全球竞争优势赌注到中国内地。有一位业内精英曾经说：跨国公司最优秀的人才在哪里，中国！

“我没有预料到本土国际化竞争成熟得如此之快。”杨元庆恳切地承认。杨氏风格的联想曾经决策以攻为守的道路———IT管理服务，在这一战略指导之下，联想进行了一系列的兼并，然而效果并不理想。可能有两个原因，一是执行问题，也是人们普遍担心的联想制造业“斯巴达克”文化和IT服务某种度数上的“酒神”文化难以兼容；另一个问题是IT服务竞争对手IBM、HP们的强大。而香港风格的投资者们也难以容忍联想孤注一掷式地与IBM在中国决斗。

联想在IT服务方面进攻了两年，没能达到立竿见影的效果。而它的“根据地”PC却遭到了猛烈攻击———尤其是戴尔的威胁。在此情况下，“巩固根据地”便成为最自然的选择。

这背后是“中国制造”天花板的无奈。联想式的“中国造”更多的是一种规模组装的优势，芯片、操作系统、主板、液晶显示屏等都不是联想的，联想的组装规模在中国最大，但比戴尔的全球规模就相形见绌；联想能够跟戴尔一较高下的是渠道，戴尔的直销具有成本优势，而联想则拥有渠道的覆盖面的优势。由此不难理解，此次联想重组的核心是——进一步扩大自己在覆盖面上的优势，并试图以戴尔直销之矛攻戴尔直销之盾。

联想此次重组，从大局来看，是由攻转守，从大局的大局部来看，是由守转攻。在战略进攻上趋于保守，在固守根据地上趋于进攻。

悖论在此刻显现。组装式的“中国制造”在中国市场规模已达到其天花板，而要形成全球组装规模显非一日之功。渠道的优势是暂时的，因为对手如果投入足够的人力物力是可以复制的，就像现在三星、宏鹮和明基正在试图复制联想的渠道模式。因此，这种“中国制造”迟早必须从战略上突围升级，而这种战略突围的性质却未必得到联想员工和投资者的认同。

“多面埋伏”令联想集团的战略突围之路异常凶险。在PC核心技术芯片等升级之路上，挑战英特尔显不可行；在IT管理服务之路上，IBM、HP虎视眈眈；在IT信息内容服务，微软和索尼已经深思熟虑；在产品多元化的道路上，三星、东芝、宏鹮和明基先已运筹帷幄。而在GE或三星式的金融服务方向，是联想控股的辖区。

联想集团真的就九死一生了吗？联想真的没有突围之路了吗？那也未必，关键是联想能不能扬长避短，将自己的潜在优势充分发挥。就像微软的所有核心竞争力都由一个———个人电脑平台的垄断地位衍生，联想的核心是占有中国个人和家庭电脑保有量的遥遥领先地位。

联想和杨元庆是有幸的，他们和中国所有的本土企业和企业家一样，能和跨国公司的精英同台竞技，竞争本身很公平；他们又是不幸的，以一国之积累和跨国公司的全球竞争，竞争环境很不公平。

这是全球顶尖智慧与意志的较量，联想要么战而胜之，获得自立的尊严和喝彩，要么败而臣服，卑躬屈膝或卧薪尝胆。

这是所有中国本土企业人无可逃避的宿命，这是联想引发无限联想的本源。

三. 转型之困

过去的一年对于IT行业来说，是寒冷的一年，是风雨飘摇的一年。联想在这萧瑟的寒风里，也在不停地打着寒颤。从去年5月份开始，联想(0992.HK)股价就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，联想公布半年业绩，虽然集团纯利大增2.9倍，企业IT业务营业额劲升42.5%，但并没有得到股市响应，股价反而转弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撑。联想集团高级副总裁马雪征在香港承认了联想个人电脑的零售低于预期。不久后，联想进行了震动整个中关村的10％大裁员。在联想最近公布的2001-2002年第三季度的财报里，利润的增长比以前已有了大幅度的下降，联想进入了一个低增长时期。

针对低增长，联想是这样解释的：在经历了过去一年互联网的影 响，电脑市场受到了一定的影响，从而对联想的业绩增长构成一定程度的影响，但是长远来说中国市场前景仍然非常好，只是会经历短期调整。

其实，PC作为联想的主要业务增长点，尽管联想在拼尽全力刺激PC市场的消费，但随着PC市场走向饱和和市场竞争者的增加，成本增加和利润降低的窘况还是不能避免的。这是联想PC未能完成的原因，也是联想出现低增长的主要原因。

尽管联想不愿承认这一点，但它其实已经认识到了这一点，转型，就是联想最肯定的解释和答复。很多人至今还对去年誓师大会上杨元庆长达12页的报告记忆犹新——他在阐述新联想的发展战略时，不断地强化这样一个信息：联想要做服务。以服务带动销售，向服务型转变，开拓新的业务增长点。

从杨元庆的这些构想中我们可以看出两点；第一是联想要转型，要向IT服务上转变，第二是联想要寻找新的业务增长点，要搞兼并和投资。

应该说，联想的这些构想都是很美好的，但美好的构想不等于有一个美好的未来，因为想起来容易做起来难，而联想最近的所作所为也确实无法让人保持乐观。

联想IT服务往哪个方向转？新业务和老业务怎么协调？这成为联想转型的第一个关键问题。

基于IT应用的咨询服务是直接关系联想未来的一条业务线和两年之前联想本身实施ERP的经验和技术背景以及日益增长的管理需求市场，联想决定瞄准高端IT系统应用服务—“帮别人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企业管理系统应用领域与IBM、汉普、普华、埃森哲、安达信、HP等展开竞争，与此同时，联想还希望在金融、电信等行业解决方案领域有所作为。但诚如一位业内人士所言：这些新领域的竞争也是相当激烈的，联想的转型不见得就能够一帆风顺。

其实，联想的转型之心并不是最近才有的，在互联网热潮时，FM365网站应该说就是它对转型的一次尝试，但如今的结果证明了这次尝试是失败的。做企业的人都明白这样一个道理：等你看到利润的时候，其实已经没有利润可做了。在FM365上，联想就犯了这样一个错误。在互联网慢慢地滑向冬天的时候，联想却搭上了这班车，其失败的结果在开始时就已经注定了。FM365失败的另一个因素是联想对这个网站的定位极其模糊，它究竟是一个什么东西，让人如坠云雾。也许没有进行过细致的市场调查和明确的市场定位，只是看网站之风吹得红红火火的，就耐不住了，也要跟风而上，对联想这样一个大企业来说，是不应该犯这样的错误。但联想偏偏就犯了——更为严重的是，联想并没有对此进行深刻的检讨。

杨元庆转型的决心是十分坚定的，这一点应该是值得肯定的。杨元庆为此还制定了一系列的战略规划，专门成立了“大服务领导小组”，杨亲自挂帅，几大业务群组的高级副总裁全都参与其中。按照联想的说法，就是要以“客户中心”为导向重新审视和改造各项业务。联想也正在建立先进的客户信息支持系统，包括Call Center(电话中心)、客户服务网站和客户现场服务工程师三部分。

杨元庆说，服务的理念要成为联想血液里的DNA。公司的网站上点击率最高的两篇文章是《IBM，从刚硬之蓝走向软蓝》和《IBM走过的路，联想正在走》。

IBM能有今天，是通过服务把它的命运全盘扭转的。杨元庆说，我们联想要用3-5年，完成这个转变。

但是结果不是说出来的，是做出来的。如果把联想的转型和IBM当初的情况作一个比较，联想的弱点就显示出来了。IBM的服务业务从80年代中后期就已经开始，在郭士纳上台之前，业务额就已经占到IBM总销售额的27%，扭转成功尚用了9年时间，而联想今天服务的业绩在总业务中连1%都占不到。而且，联想从来都是个以硬件制造和市场营销见长的企业，尤其企业内部做信息化和系统集成的主力在去年4月拆出成立了神州数码后，联想现有的技术服务人员从事的都是一般的电脑维修，根本提供不了IBM那种利润丰厚的高端咨询服务—联想现在的情况更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命运大家已经很清楚—这就是差别！杨元庆承认，就服务本身而言，联想没有高人一筹的地方。但是他还有一句话：“服务，不在比谁高，而在比谁做得深。”联想目前的应急之计，就是接小单。但是，依靠这些小单子，填得饱联想这样一头巨兽的胃口吗？有人对服务业务流程中的利润回报表示怀疑。由于人手不足和缺乏经验，一般2-3个月应该完成的项目，经常拖至半年甚至一年，这样即使有10%的利润，也在漫长的实施过程中消耗殆尽。

再则，1993年，郭士纳接手IBM后，一步步把PC制造卖给了DELL，把网络设备卖给了CISCO，把打印机业务剥离出来，独立成为今天的利盟。这些业务在出售时都还在赢利，卖掉它们只是郭士纳一心想打造一个专注于服务的IBM的选择。

联想有没有这样壮士断腕的勇气和底气呢？在硬件产品制造这块，杨元庆是绝对不可能放弃的。从现实角度看，联想依然需要这些已经有滑坡迹象的成熟业务，用不太丰厚的利润来支撑其它的新兴业务，虽然，将来服务可能会赚钱，但在两三年内仍然是“成本中心”。杨元庆也曾对一家报纸媒体承认：“新业务必须要有老业务的支撑，最好的结果是老业务保持增长，新业务成功破土而出。但做得不好的情况会是，新业务需要的，老业务不足以提供，而且新业务会带着老业务滑下去。这是我们不愿意看到的。”

联想西南大区的一位销售经理曾写信给高层说：服务的大方向肯定是对的，但路不知道怎么走。

这就是联想的问题。战略制定了，关键是实施能力却让人心忧。那位经理还说，做新业务，大区还是有一些的，但销售的压力太重，利润降低，市场趋于饱和。杨元庆也说，当时以为市场高速增长的势头还会延续一段时间，他可以利用这段时间做企业的转型工作，没想到市场一下子变了。本来想一心做企业转型工作的，现在又要做企业的生存工作，有时想这两项工作要是能分开做多好，可市场不许你分开做。

市场并不会按照你想象的来，它也不会因为你存在困难而同情你、照顾你。市场上一直存在着马太效应，联想是应该明白这个道理的。

联想在转型上的第二个关键问题是，如何对渠道伙伴进行转型，以保证自己现阶段的核心竞争力。

联想的核心竞争力不是产品，它称雄市场靠的是良好的市场推广能力和遍布全国的销售运作体系。联想已经建立起了一套金字塔式结构服务体系，联想在全国的分销商、代理商、经销商共3000多家—联想最重要的是渠道。在一定程度上，它的转型不仅仅是业务的转型，也意味着核心竞争力的转型—做PC和做服务是完全不一样的。

联想要转型，不仅自己要转，还要帮助上千家的渠道伙伴来转，以维护渠道的竞争能力，这就存在一个如何把自己和众多经销商进行有效“捆绑”的问题。

毫无疑问，如何执行就成为解决问题的关键。

和不少企业一样，联想的很多渠道是“搬箱子”出身，纯粹属于做物流的公司，现在忽然要变成具有相当实力的小型系统集成商，对他们来说这是个措手不及的转变——出货和向增值服务转型两方面的压力就足以让他们头疼好久。

联想的高级副总裁乔松就客观地评价过转型对渠道的影响，他认为这意味着要进入另一个相对陌生的市场，同时意味着风险的产生。在联想众多的渠道伙伴里，并不是每一个伙伴都具备转型的基础，也并不是每一个伙伴都有这样的意愿。

其实，关键还是要看联想能否找出一个利益均沾的商业模式。如果能，渠道都会跟着走。如果联想自己赚不到钱，渠道就会对这个方向产生怀疑，反过来影响联想PC的销售。

但目前的联想，似乎还没有找到这样的一个模式。

四.扩张之困

伴随着联想转型的是投资和并购。

熟悉联想的人都知道，联想一直都有做中国GE的梦想， 而GE正是并购的行家。实际上不仅仅是GE，只要是国际上全面的大企业公司，并购都是不可缺少的手段。有着“野心”的联想，当然也要在并购上大展身手。杨元庆在上台之初，就昭示了联想的这个“野心”。“联想投资”这张牌已经被杨元庆攥了很久了，联想宣称，“联想投资”的投资项目的选择已经细化到每一个环节，大的投资选项将从四个大环节入手：市场潜力、增长速度、资本对手、资本投资力度等。在展望了国内IT业在电信设备、应用软件、半导体集成电路、芯片设计等领域的强大而诱人的市场空间之后，“联想投资”只投与IT有关联业务的项目和企业。而且，联想所要投资的企业在管理风格、企业文化、价值认同等方面要接近联想。可以说联想在投资方面的也是非常好的，但如转型一样，真正做起来却令人难以恭维。

联想在这方面有两个大手笔：进军手机和并购汉普。

联想与汉普的并购被称为中国IT与管理并购的第一案。然而，在这一中，联想得到了什么？

联想之所以投资汉普，是因为联想认为除了汉普老总张后启做管理咨询有与众不同的策略之外，亚洲物流科技独特的投资策略也是一个主要原因，而另外一股根本的动力驱动源于—联想渴望已久的IT服务转型。

刚刚浮出水面的新汉普公司结构是一个精典之作：亚洲物流科技董事局鲁连城不再兼任汉普(国际)董事长，由杨元庆出任汉普(国际)及汉普(中国)董事长；负责联想IT服务的高级副总裁俞兵将担任汉普(国际)及汉普(中国)副董事长；而汉普创始人张后启博士将继续担任汉普(中国)总裁。

需要指出的是，汉普(中国)为汉普(国际)的全资子公司。事实上，汉普(国际)的主要业务都来源于汉普(中国)—汉普(国际)还没有中国之外的实质性业务开展，汉普(国际)也没有总裁一职。换言之，联想虽然控股汉普，但“汉普”品牌仍将独立使用，而作为公司创始人的张后启及管理团队依然主导新汉普的业务运作策略与管理。

因为联想作为第一大股东介入及股权结构的相应变化，新汉普首先获得的是5500港币的现金及原联想合并而来的企业IT咨询业务事业部。这也是被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普自年创立以来，最大的一次增资扩股及业务整合行动。

联想与汉普，到底谁是征服者？张后启曾经说过：汉普的品牌不会丢，总裁的地位不会丢，管理团队的股权不能丢。这三者都保住了。

很显然，如果说张后启征服联想，则是四两拨千斤；而要说联想征服张后启，则用了千斤之力。

对正处于关键时期的联想来说，这样做究竟是得还是失？究竟是联想为自己拓展了一个新的业务领域，还是联想用自己的钱去壮大别人的腰包？从目前的态势来看，联想还难以摆脱充当了一回冤大头的可能。有关人士推测，联想入主汉普不管结果怎样，最大的赢家都将是老汉普的第一股东—亚洲物流科技。

要想做GE，并不是那么容易的，联想在并购上，又棋错一步。GE在并购时一个最基本的原则就是所有的产业必须统一到GE旗下，其实看一看国外比较成功的多产业经营的国际化公司，大都是遵循这一规则，否则，极有可能是为别人做嫁衣或者是两败俱伤。联想和汉普这两个不同背景、不同文化的巨兽，能否在一个山头上相安无事，1+1能否大于2，还是个未知数。而且，需要指出的是，做IT服务，尤其是基于大型企业应用的管理咨询服务完全不同于做IT硬件或者通用化软件产品。两者不仅营业规模不可同日而语，利润率相差悬殊，而更为重要的是，两者的要求也完全不同。对于一直梦想做GE的联想来说，这些可曾考虑过？是不是有些太急躁了呢？

再看看联想进入手机领域的事情。2002年2月27日，联想向媒体发布了联想手机业务将正式启航的消息，在第二天，联想就与厦华集团签署合资协议，双方共同投资1.5亿元组建一家新的移动通信公司。其中联想出资9000万元，控股60%

盘点那些曾经风光一时的手机厂商，诺基亚、摩托罗拉、黑莓……

所谓智能手机，是指“像个人电脑一样，具有独立的操作系统，可以由用户自行安装软件、游戏等第三方服务商提供的程序，通过此类程序来不断对手机的功能进行扩充，并可以通过移动通讯网络来实现无线网络接入的这样一类手机的总称”。简单的说，智能手机，就是一部像电脑一样可以安装和删除软件的手机。

从广义上说，智能手机除了具备手机的通话功能外，还具备了PDA的大部分功能，特别是个人信息管理以及基于无线数据通信的浏览器和电子邮件功能。智能手机为用户提供了足够的屏幕尺寸和带宽，既方便随身携带，又为软件运行和内容服务提供了广阔的舞台，很多增值业务可以就此展开，如：股票、新闻、天气、交通、商品、应用程序下载、音乐下载等等。结合3G通信网络的的支持，智能手机的发展趋势，势必将成为一个功能强大，集通话、短信、网络接入、为一体的综合性个人手持终端设备。

智能手机的诞生，是掌上电脑（Pocket PC）演变而来的。最早的掌上电脑是不具备手机的通话功能，但是随着用户对于掌上电脑的个人信息处理方面功能的依赖的提升，但由不习惯于随时都携带手机和PPC两个设备，所以厂商将掌上电脑的系统移植到了手机中，于是才出现了智能手机这个概念。

既然智能手机的诞生和掌上电脑有关，那它的操作系统也肯定会与掌上电脑有关。目前的智能手机系统主要包括Symbian，WindowsMobile的Smart Phone和Pocket PC，Palm，Linux五种。不过与PC操作系统中Palm和Windows CE两强争霸的局面不同，在智能手机操作系统中，Symbian却抢得了先机，诺基亚公司基本上都用了Symbian操作系统。

Symbian：Symbian的很像是Windows和Linux的结合体，有着良好的界面，用内核与界面分离技术，对硬件的要求比较低，支持C++,VB和J2ME。兼容性很好。目前的Symbian系统经过NOKIA公司的大力推广，已经十分成熟。从已经由SeriesS60，发展到S80、S90和UIQ。需要注意的是，并不是所有的Symbian系统都是智能系统，比如早期的S40系统，就不属于智能手机系统。

代表机型：NOKIA N95，E90，5700，N73等。

Smart Phone：微软于2001年推出的智能手机操作系统。具有windows血缘，所以有着十分强大的于台式机的可同步性，方面功能出众。缺点是对硬件的要求比较高，系统经常会由于内存不足而不稳定。

代表机型： 多普达515、535、565、575、585等5X5系列；Motorola MPX200，MPX220；

PocketPC：作为PDA专用系统Windows CE在手机上的一个延伸，WM系统的推出可以看出微软对于智能手机操作系统市场的重视。WM系统有很多先天的优势，比如拥有强大的内建软件，WORD,EXCEL,IE,MSN,OUTLOOK,MediaPlay等，其它系统上的同类软件很难做到如此完善和统一。由于硬件要求极高使价格也高了，耗电还是很比较大，与SP系统一样，稳定性相对较差。

代表机型：多普达S1、P800，夏新、联想均有涉及。

Palm：这种系统对硬件的要求很低，因此在价格上能很好的控制，耗电量也很小。Palm系统最大的优势在于出现较早，有独立的PALM掌上电脑经验，所以其第三方软件极为丰富，商务和个人信息管理方面功能出众，并且系统十分稳定。缺点在于性较差，操作比较困难，新手难于上手。

代表机型： Treo系列智能手机，680，650等。

Linux：Linux具有源代码开放、软件授权费用低、应用开发人才丰富等优点，便于开发个人和行业应用。由于起步太晚，没有太雄厚的软件基础。

代表机型：摩托罗拉A1200、E2，飞利浦968。

综上所述，用了以上四种系统的手机，绝大部分就是智能手机了（但是有些机型虽用Linux而不属于）。除此之外，也有份额比较小的智能系统，这里不详细介绍了。。。还有部分支持手机通话功能的PDA，如HP6515等，严格来说应属PDA分类，不属于智能手机。祝大家选择一个适合自己的智能手机。

手机的更新换代非常快，淘汰一代又一代，那么曾经在市场上卖的好的手机品牌有哪些被淘汰了呢，下面一起来看看吧！

诺基亚手机在功能机时代可以说是绝对的霸主，在当时诺基亚手机的出货量排在世界第一，数据统计，在2008年的时候，诺基亚在全球手机市场份额达到了最高峰39%，手机销量4.68亿部，什么概念？现在全球手机销量冠军三星2019年手机出货量才2.95亿台，整整相差了1.7亿台。但是智能机时代的到来，也标志着诺基亚手机走向衰落，现在诺基亚智能机已经没有市场份额了。

摩托罗拉在零几年的时候他的手机产品也是风靡全球，在当时摩托罗拉发布了一款折叠翻盖手机Razr系列，Razr系列手机让摩托罗拉的手机销量达到了 历史 最高点，曾经还一度对诺基亚的第一位置产生威胁，可是好景不长，由于创新力不够，不能适应消费者的追求，加上新型智能手机厂商的冲击，虽然摩托罗拉也有发布智能手机，由于核心竞争力力不足，摩托罗拉手机逐渐被消费者抛弃。

黑莓手机的全盛时期是在美国，在当时黑莓手机在智能手机市场处于主导地位，2006年，黑莓在美国的手机市场份额高达48%，美国每卖两倍手机，就有一部是黑莓手机，但是由于一起服务中断，导致其声誉受到严重影响，从而使黑莓智能手机的市场份额不断被苹果和安卓系统手机蚕食，自此黑莓手机逐渐从人们的视野中消失。

酷派2011年开始进军智能手机，不断对智能手机投入资金研发，加大消费者业务的推广，推出双卡双待手机，在2012年酷派手机在国内的市场份额到达了第三名，当时酷派成为了国内赫赫有名的“中华酷联”中的一员，但是在后来的智能手机竞争中，由于各种原因，品牌竞争力不足，导致销量逐渐下滑，虽然现在还有产品发布，但是消费者手上基本上看不到酷派的身影了。

联想手机也是“中华酷联”中的一员，在2011年到2013年，联想手机凭借着与运营商的深度合作，利用运营商进行手机推广，销量不断提高，一度成为国产手机品牌的领头羊，到2014年收购摩托罗拉手机业务后，手机销量达到了顶峰，成为国产手机销量第一名和全球手机第三名，不过好景不长，2015年，国家对营运商手机补贴降低，手机销售渠道从运营商向 社会 渠道转变，由于联想手机 社会 销售渠道没有好好布局，导致销量大幅下滑。

中兴手机也是“中华酷联”中的一员，1998年中兴正式进军手机市场，2012年中兴推出智能手机业务，并且成为当时4G时代的领头羊，是国内拥有手机专利最多的厂商，2014年中兴手机成为国礼，不过在2015年后，中兴手机的销量也逐渐下滑，虽然现在还有在销产品，但是市场份额非常少。

目前“中华酷联”中就只剩下了华为，这足以说明核心技术有多么重要。大家还知道曾经有哪些手机品牌辉煌过，欢迎下方留言讨论。